作者 | 蓝血创作组
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最新消息，7位京东高管喜提升职加薪！京东内部邮件显示，包括京东集团CEO许冉在内的7位高管集体获得晋升，涉及物流、科技、零售等多个核心板块。具体名单如下：
集团CEO许冉：M4-3→M4-4
物流CEO胡伟：M4-2→M4-3
科技总裁徐丰：M4-1→M4-2
其他4位副总裁也都从M4-1升至M4-2
在互联网行业持续震荡的当下，京东集团包括CEO许冉在内的7位核心高管集体获得职级晋升和薪资调整，这一罕见的高管团队大规模晋升动作，不仅标志着刘强东倡导的"兄弟文化"正在强势回归，更折射出京东在战略转型期的深层次组织变革。
01
从"淘汰三类人"到"集体晋升"
京东人事策略的轮回与进化
2019年，京东曾因一则关于"淘汰三类人"的内部邮件陷入舆论漩涡。当时的管理思路强调绩效考核和末位淘汰，这与刘强东早年倡导的"兄弟文化"形成鲜明对比。时年4月，刘强东在内部信中直言不讳："混日子的人不是我的兄弟"，这一表态被视为京东企业文化转向的风向标。在随后的组织优化中，京东裁撤了10%的高管职位，推行"996"工作制，一系列举措让外界感受到这家电商巨头正在经历一场"去人情化"的管理革命。
历史性转折出现在2022年底。随着刘强东逐步回归日常管理，京东的人事策略开始显现出明显的回调迹象。先是对基层员工社保福利的全面升级，接着是2023年初的"百亿住房保障基金"设立，再到此次7位高管的集体晋升，京东正在系统性地重建其人才管理体系。现任CEO许冉的晋升轨迹颇具代表性：从京东零售CEO到集团CEO，再到此次M4-3升至M4-4，许冉的稳步上升既体现了对老将的信任，也反映了京东管理层趋于稳定的态势。
对比两个时期的人事策略，我们可以清晰地看到京东管理哲学的演进。2019年的"淘汰三类人"侧重于组织瘦身和效率提升，而当前的人事布局更注重人才梯队建设和组织活力激发。这种转变并非简单的回归原点，而是在经历严格管理阶段后，对"兄弟文化"的升级重构——不再是泛泛而谈的情感纽带，而是建立在清晰职业发展通道和合理回报机制上的新型伙伴关系。
02
7位高管晋升名单解析
稳住基本盘与培养新生代的双轨并行
仔细审视此次获得晋升的7位高管名单及其背景，能够洞察京东当前的人才战略重点。这份"豪华名单"中，集团CEO许冉、物流CEO胡伟和科技总裁徐丰构成了核心三角，分别代表京东的零售、物流和科技三大战略板块。值得注意的是，这三位核心高管均来自京东内部培养体系，平均司龄超过8年，是典型的"京东老兵"。
许冉的晋升尤其值得玩味。作为京东集团CEO，从M4-3升至M4-4的职级提升，在京东严格的职级体系中意味着更高的战略决策权和更丰厚的长期激励。这释放出一个明确信号：京东董事会（实质上是刘强东）对当前管理层战略执行力的认可。许冉主导的"低价战略"和"供应链深耕"在过去一年取得了显著成效，2023年Q3财报显示，京东零售收入同比增长6.1%，超过市场预期。稳住许冉，就是稳住京东的基本盘。
物流CEO胡伟和科技总裁徐丰的晋升则体现了对战略业务单元的强化。胡伟带领的京东物流在2023年前三季度实现外部客户收入占比达70%，证明其已成功转型为开放供应链服务平台。徐丰掌舵的京东科技虽尚未拆分上市，但在toB解决方案和云计算领域增长迅猛。这两位少壮派高管的晋升，既是对过往业绩的肯定，也是对其承担更大责任的期待。
其余四位晋升的副总裁同样各有所长：有的擅长平台运营，有的精于技术创新，有的专注用户体验。他们从M4-1升至M4-2的集体进步，反映了京东正在系统性地拓宽高管通道，为下一阶段的竞争储备领导力量。这种"老中青"相结合的人才梯队，比单纯引进空降兵更符合京东当前的战略需要——在保持核心业务稳定的同时，激发组织创新活力。
03
三大战略信号解读
京东在关键转型期的人才布局
此次高管集体晋升绝非简单的薪资调整，而是蕴含着三个层次的重要战略信号，值得深入剖析。
信号一：稳住基本盘，减少战略折腾
在互联网行业整体增速放缓的背景下，京东选择稳住现有管理团队，减少战略摇摆，这一决策极具现实意义。过去几年，京东曾尝试多种战略转型，从社交电商到社区团购，从国际化到线下扩张，部分业务因频繁调整而成效不彰。此次通过晋升确立核心管理层的稳定性，有助于保持战略连贯性，特别是在刘强东重新掌舵后，避免因人事变动导致的战略反复。
从更宏观的视角看，这种"以稳为主"的人事策略也是对当前经济环境的理性回应。当不确定性成为新常态，企业更需要依赖熟悉业务、了解文化的核心团队来应对挑战。许冉等高管获得晋升后，将有更大空间实施中长期战略，而非被短期业绩压力所困。京东零售正在推进的"低价战略"需要持续投入，物流和科技板块的转型升级也非一日之功，管理层的稳定是这些战略取得成效的前提条件。
信号二：干部年轻化与组织灵活性提升
仔细观察晋升名单，不难发现京东管理层正在经历一场静悄悄的年轻化变革。物流CEO胡伟年仅45岁，科技总裁徐丰也不过47岁，相比互联网行业普遍的高管年龄结构，这支队伍显得更为年轻。年轻化带来的直接好处是决策效率提升和创新意愿增强，这对于身处激烈竞争环境的京东至关重要。
更具战略意义的是，年轻高管往往更善于领导跨代际团队。京东员工平均年龄为31岁，Z世代已成为职场主力，年轻管理者更能理解新生代员工的需求和消费者偏好的变化。在直播电商、社交购物等新兴领域，年轻高管的敏锐度和适应力将成为京东追赶竞争对手的关键优势。
值得注意的是，这种年轻化并非简单的年龄替换，而是建立在丰富实战经验基础上的代际更替。胡伟在京东物流的多个关键岗位历练过，徐丰则兼具技术和商业双重背景。京东正在打造一种新型领导力模型：既保持年轻人的冲劲，又具备成熟管理者的稳健。
信号三：人才梯队建设的系统性突破
最值得关注的是第三个信号：京东正在重构其人才发展通道，从实习生到高管的职业路径变得更加清晰和通畅。此次7位高管的集体晋升不是孤立事件，而是京东人才体系建设的一部分。近年来，京东相继推出了"管培生计划"、"青年领军人才计划"等一系列人才培养项目，目标直指领导力梯队建设。
这种系统性人才战略的核心价值在于降低关键岗位的对外依赖。互联网行业长期存在高价挖角的现象，不仅推高了人力成本，也带来文化融合的挑战。京东通过内部晋升填补高管空缺的做法，展示了一种更为可持续的人才发展理念：自己培养的将领最懂如何打赢自己的战争。
从实习生到高管的完整通道还具有强大的激励效应。当基层员工看到清晰的晋升路径和真实的高管成长案例，组织认同感和奋斗动力会自然增强。这正是刘强东"兄弟文化"的精髓所在——不是空洞的情感承诺，而是看得见、摸得着的发展机会和回报机制。
04
"兄弟文化"2.0
京东组织变革的战略深意
此次高管集体晋升，标志着京东企业文化正在经历一次重要升级，我们可以称之为"兄弟文化2.0"。与早期版本相比，新时期的"兄弟文化"具有三个鲜明特征：
首先是绩效导向的强化。获得晋升的高管无一不是业绩突出者，许冉带领零售业务逆势增长，胡伟实现物流板块的全面开放，徐丰推动科技业务快速扩张。新"兄弟文化"不排斥严格考核，而是将情感认同建立在绩效达成的基础上。
其次是制度保障的完善。早期"兄弟文化"主要依赖刘强东个人魅力和口头承诺，而现在的版本则通过职级体系、薪酬制度和股权激励等规范化手段落地。此次晋升严格按照M4职级体系执行，每个层级对应明确的权责和回报，减少了人为干预空间。
最后是代际传承的考量。7位晋升高管中有多位是京东自主培养的领军人才，他们的成长经历本身就是对"兄弟文化"的最佳诠释。当这些高管再去培养下一代领导者时，企业文化便实现了有机传承，不再依赖创始人个人。
从更宏观的视角看，京东的组织变革反映了中国互联网企业正在经历的管理范式转型。在行业野蛮生长阶段，个人英雄主义和强人领导或许有效；但当行业进入精耕细作时期，系统化、制度化的组织能力建设变得更为关键。京东此次高管晋升展现的正是这种从"人治"向"法治"的过渡，既保留创始人的战略眼光，又发挥职业经理人的专业能力，在保持文化内核的同时，构建现代企业治理结构。
05
前瞻展望
人事布局如何支撑京东的二次增长
当前京东正处于战略转型的关键期，一方面要应对拼多多、抖音电商等竞争对手的猛烈攻势，另一方面要寻找新的增长曲线。此次人事布局将从三个维度支撑京东的二次增长：
战略执行层面，稳定的高管团队将确保"低价战略"和"供应链深耕"持续落地。许冉领衔的零售板块需要进一步优化价格竞争力，胡伟负责的物流业务将继续提升第三方服务能力，徐丰主导的科技板块则要加速商业化进程。清晰的权责划分和长效激励机制，有助于这些战略得到坚定不移的执行。
业务创新层面，年轻化的领导团队将为京东注入新的活力。特别是在内容电商、即时零售等新兴领域，更需要快速决策和敏捷试错。晋升后的高管团队有望打破大企业常见的官僚主义，以创业精神开拓新业务疆土。
组织能力层面，系统性的人才梯队建设将提升京东的长期竞争力。当企业能够源源不断地从内部培养领导者，其文化传承和战略延续就有了坚实保障。这种组织能力很难被竞争对手复制，将成为京东的核心竞争优势之一。
值得注意的是，刘强东在此次人事调整中展现出的战略定力和用人智慧。作为创始人，他既没有大权独揽，也没有完全放权，而是在保持战略方向把控的同时，给予职业经理人充分的施展空间。这种平衡艺术正是中国民营企业从创始人驱动向职业化管理过渡的典范。
在电商行业竞争日益白热化的背景下，组织能力或许将成为决定企业成败的关键变量。京东此次7位高管的集体晋升，不仅是一次人事调整，更是一场组织变革的宣言。当"兄弟文化"以更加制度化、绩效导向的方式回归，京东有望在保持创业激情的同时，构建起支撑长期发展的现代企业管理体系。这套"稳老将、育新人、通梯队"的组合拳，或将为京东的二次增长注入持久动能，也为中国互联网企业的管理升级提供有益借鉴。